（平安银行行长助理兼零售业务执行官 周立）
2016年8月，平安银行零售转型正式拉开帷幕，一系列大刀阔斧的转型措施，引发业内关注。尽管零售转型的道路上“百家”同行，对转型的追捧之声不绝于耳，但在周立看来，真正知行合一、坚定前行的，唯有平安银行。
周立谈起零售转型的发展史，感悟颇深。新中国现代银行业三十年的发展史中，主要存在两大不平衡 ：一是重“公”轻“零”，金融资源严重向对公倾斜 ；二是重“国”轻“民”，金融资源严重向国企倾斜。银行长期以来不重视零售业务，使得历史给零售留下了巨大的空白和市场潜力。
时至2011年，银行业所面临的外部环境转变加速了向零售转型的进程 ：经济环境下行，银行利差收窄，不良资产居高不下，民营企业运转困难，传统对公业务潜力的局限性开始显现。零售转型战略成为了银行自身求生存、求发展的必然趋势和客观要求。
2016年起，中国商业银行相继提出要以零售银行战略转型为发展方向。周立坦言，考虑到零售作为长期战略，发力较慢，大部分商业银行决心不足，成效不彰。而平安银行依托大事业部制，将分行中属于零售的人、财、物完全切割出来，或放手支行做纯零售。“壮士断腕”式的决心与执行力，将平安银行推上转型征程。
对于统一观念而言，“老银行”们的思维定势也许是最大障碍，作为管理者，周立强调要自上而下地把员工的观念统一到零售转型战略下，形成战略共识与认知。这个过程不是几次宣导会、几张PPT 就可以实现的，不可妄求一蹴而就，而是要求平安银行的所有成员不断理解、传授、矫正、规范、统一，是一个不断递进、需要层层渗透的过程。
当平安集团、总行为零售转型提供了丰富的路径和场景，无论智能化升级、综合金融还是新的获客模式、网金“黑科技”，都必须依靠队伍推动落地，生成价值。周立觉得，要打造一支可以成为战略转型载体的队伍，首先要以管理层的骨干人员作为支点，搭好体系架构，保证新指令、新理念的正确渗透，进而撬动整体的变化。
在此基础上，周立总结出一套与众不同的用人之道 ：一方面，重视能岗匹配，即除了要懂得识人，还要充分理解岗位，要让正确的人在正确的岗位用正确的方式行正确之事，避免造成“小马拉大车”或“大马拉小车”的结局 ；另一方面，着力于人才的长远储备机制，以内部培养为主、外部引进为辅，并将校招生培养摆在特殊位置。所谓“用人”，并不单纯是为了实现培养、提升、考察、检验员工及干部综合素质的目的，或为了提升企业人才竞争力，更要实现“增值赋能”，让工作不只是工作，而成为可以提升个人价值、值得为之奋斗的事业。
在过去的一年时间里，平安银行让业界看到了转型的成绩。2017年零售业务净利占比跃升至68%，零售业绩呈现高速健康发展的态势，无论平台、基础、队伍、品牌还是口碑，都实现了质的飞跃。基于这种速度和力度，平安银行斩获《亚洲银行家》“亚太、中东、非洲最佳进步零售银行奖”“中国最佳进步零售银行奖”。
也正是在过去的一年时间里，因为在零售转型中分管17家分行，周立攒下了60多张高铁、飞机行程单，两鬓也白得格外快。对他来说，这份任务之所以艰难，是因为前所未有，当下自己的所思所行，就是可供后继者借鉴的经验，就是平安银行转型构想落地、前进的一步，就是靠近“国内卓越、世界一流的智能化零售银行”目标的一步。 （CIS）
